前幾天跟一個朋友聊天，他跟我說了這么一個事兒，聽完后我是毛骨悚然。今天拿出來分享給大家，希望對于做倉儲物流的人以及做人力資源的人能有所啟發。
我這個朋友做X企業的配送業務，負責從X企業的倉庫提貨（這家生產型企業自己在管理的倉庫），送至經銷商或者門店。開始運作的第一個月，幾乎每車貨物都存在短少的情況，在他看來，這很不正常，倉庫可能存在問題。于是他通過一些渠道了解到了這么一個事實：
1、倉庫的人員除了經理之外，全部是從當地招聘上來的人員；
2、倉庫經理屬于總部派遣過來的，下面的主管抱團架空上級，致使經理沒有實權；
3、某次倉庫經理批評了下屬幾句，下屬惱怒，在下班后，找了一幫人堵在大門口要找經理算賬；
4、倉庫內的某個職工的女友，開了一家微店，主要經營X品牌的產品，且定期有更新；
5、倉庫的前幾任經理中曾經有過被當地的小混混找上租賃的宿舍，遭到拳打腳踢的情況。
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不知各位看完上面的這些事實會作何感想？我很同情這個倉庫經理，一方面要受到總部（總部在南方）的績效考核壓力，還要受到下屬的排擠，甚至是精神上或肉體上的折磨。我也能想象到他遇到困難/威脅的時的那種無助和無奈，甚至是絕望，所以，不難想象，這個倉庫的經理經常會流失掉。
想當初，西青寶潔項目啟動之時，庫內的倉管員也遭到過提貨司機的威脅，聲稱要在路上堵他，收拾他！當公司的領導知道這個事情后，他立馬采取了措施，并當著那個提貨司機的面，說道：“你打我可以，但打我的職工不行！”這對當時的我們是多大的一種支持?。?/span>
好了，咱們繼續往下聊，從理性的角度來分析一下，造成這種被動的局面，究竟是因為這個倉庫經理懦弱，還是有其他的原因？其實在我看來，錯誤不在他，在于其總公司的招聘政策出現了問題。
從事實中的第一條我們便能了解到，倉庫人員除了經理，其他的全部是從當地招聘來的。很多負責招聘的人都比較清楚，職工來源屬地化這種策略的優點在于：人員穩定、人工成本（比如餐補、住宿補貼、交通補貼）節省，但卻忽視了最重要的一點，容易造成后期管理中的抱團行為。
屬地化招人一般不太適合用工量較大、企業自營的管理模式，如果必須要用，最好是跟當地的勞務公司合作，而且是與多家勞務公司合作，這樣的話，企業在遇到抱團行為時有選擇的余地，自然也就能獲得管理上的主動權。
我不清楚X企業總公司是否清楚倉庫目前的現狀，但我清楚一點，那就是，如果不抓緊時間解決現存的問題，未來必將釀成大禍！
只講問題不說解決辦法，不是我的做事風格。我的建議有三條：
建議一，進行大換血，尤其是領頭的那幾個，當然，為了保障業務不受影響，在開除人員之前，最好是做好各個崗位的人員儲備；
建議二，使用離間計，倉庫經理去親近“抱團”人員中的幾個核心人員，人為地制造一些矛盾，讓他們相互猜忌，然后再各個擊破。
比如，隔幾天就約某個人出去吃飯，但飯桌上不聊工作上的事兒，倆人吃飯的事兒肯定會被“抱團小組”的其他成員看到，他們內部肯定會質問他，“經理跟你聊什么了？”如果他說什么都沒聊，誰信呢？就這樣，團隊內部開始猜忌，隔閡就產生了。學會了嗎？
建議三，考察比較有實力的倉庫管理供應商，將整個倉儲管理業務進行外包，讓專業的人做專業的事。甲方的人員，只保留倉庫經理，監管物流服務供應商的操作質量。
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如果讓我從這三個方案中選擇一個最優的，我會考慮第三個，理由如下：
1、倉儲業務外包，是大勢所趨。
生產下線產品（成品）的倉庫管理，對于生產型企業，相對于產品的設計、生產及銷售而言，屬于非核心業務，技術含量不高，但用工人數較多，管理難度大，且不能為企業帶來附加值。我所了解的一些世界500強里的生產型企業，業務的外包程度相當高，生產線上除了機手和質檢員以外，其他的環節，如在線工人、叉車司機等，全部外包，更別提物流服務了。
2、倉儲業務外包，可以降低管理難度。
因為以前倉庫經理管理的是整個倉庫業務，現在只是需要監管物流供應商的服務質量，一個是親自管理幾十個人，一個是監管一個團隊，難度系數自然降低不少。筆者曾經在2009年至2010年獨立管理過22000平米的倉庫，除了負責倉庫的具體運營之外，還要統管人員的后勤保障、設備、與當地相關部門的關系處理、安全等等，個中辛苦深有體會。
3、倉儲業務外包，可以在一定程度上降低物流費用。
可能有的朋友不太理解了，認為自己企業干才最節省，其實不然，我簡單給大家做個分析。大家知道倉庫管理，無非是三部分構成：場地（即倉庫）、人、設備。
生產型企業（下面簡寫為甲方）在招聘人選的時候，會考慮全年的業務量，據此招聘對應的人數，但是實際運作中，有時候作業量會比較大，有時候作業量會小，量小的時候，人員會出現閑置，量大的時候人員不夠，需要臨時從外面招人，最要命的是等作業量回復到平均水平的時候，你得考慮把人辭掉，如此以來，因為臨時招人帶來的成本增加，遠不止一份工資的數額。
倉儲服務供應商則不然，他們不僅僅服務你們一家企業，還有別的客戶。每個企業都有淡季和旺季，當作業量大的時候，可以考慮從其他項目抽調人支持，對供應商而言，增加的成本微乎其微。設備也是如此，甲方自己采購或者租賃設備，因為數量不多，采購的成本會偏高，但倉儲服務供應商，因為在當地管理的倉庫面積大，設備的采購成本會相對較低。
此外，如果甲方企業除了倉儲業務，還涉及到運輸服務的話，可以考慮將倉儲和運輸業務打包，讓物流服務供應商來整體報價。如此以來，整個物流費用會更節省。因為有的物流服務商為了拿到份額更大的運輸業務，在做倉儲管理的報價時，會拿成本價甚至是微虧的價格來投標。
可能你又有點不理解，物流供應商是不是把我當傻子了，他們肯定把利潤啥的都放到運輸的報價里了。說的沒錯，這個世上沒有免費的午餐，人為財死鳥為食亡，物流企業要發展，沒有利潤肯定是不行的。
但我想說的是，這筆賬其實是應該這樣算的，拿過去一年，自己操作或者分開外包時，倉庫與運輸費用之和跟將倉儲及運輸打包外包以后的費用做對比，只要合適，我覺得這個外包就是一筆劃算的賬。
看到此，如果你是生產型企業的朋友，在獨立思考過后，你開始動搖了，因為無論是從專業度上還是從成本節省上，都要比自主運營強得多。但內心還是有點說不清、道不明的顧慮，如果跟同事聊起這個話題，估計馬上就會有人迫不及待地站出來，“這事兒有風險啊！”
其實，做什么事兒沒有風險，吃飯還有可能噎死，喝水還容易嗆著呢！咱們要做的不是對風險充滿恐懼、望而卻步，而是通過風險評估，制定相應的措施，降低風險，使風險可控。接下來我簡單列舉一些物流業務外包存在的潛在風險及應對措施供大家參考：
風險一：這個業務只有我們自己的人會干，其他人學不會！
“只有自己的人會干”，說明這個業務是存在一定技術含量，人的操作經驗在業務管理中占了很大的比例。對于此種情況，可以考慮將“操作經驗”這種虛幻的東西轉化為可以落地的“操作流程”，如此以來，經驗就會弱化。好的操作流程，只要學會了，誰都可以干。只要你一步步執行下去，跟人的智商沒有太大的關系。
風險二：物流服務商中標后，突然中途撂挑子了怎么辦？
首先，在物流服務商的篩選階段，要多找幾家有實力的企業進行實地考察。倉儲服務供應商的考察最容易，因為他們有在運營的倉儲項目，到現場看看，就能有一個非常直觀的感受了?；蛟S，你會擔心他們在考察當天做一些臨時性的準備來迷惑評審人員，但其實坦白講，即使做準備，也無非只是現場看上去更整潔、更規矩一些，倉庫一線人員的素養是一時半會兒準備不出來的。所以，不必太擔心這個。
其次，在確定物流服務商的時候，不要純粹以低價作為中標的評判標準，以往的操作經驗也是比較關鍵的評判項目，如果有同類型業務的操作經驗當然是最好。這個社會，不乏有些企業試圖通過低價進入，然后，在運作了一段時間以后，找甲方再漲價的物流商。還有一些，純粹就是瞎摻和，低估業務的操作難度，干不了了以后就撂挑子，非常不負責任。所以，要防止這些不規矩的企業通過低價鉆空子。
第三，通過運作保證金和合同來約束物流服務商的運營行為。繳了運作保證金，起碼服務商在想撂挑子的時候還得心疼之前繳的那點錢呢。此外，合同中可以約定運作的一些關鍵指標，比如收貨效率、發貨效率、裝車效率等等。指標不達標，給予經濟處罰，當然，連續幾個月達標的話，也是可以適當給些獎勵的。
以上，就是我對這個話題的思考，希望對你有所幫助！
祝近安！